Es, por derecho propio, la mejor embajadora empresarial de Burgos: mujer, joven, ingeniera aeronáutica, empresaria de éxito, brillante conferenciante, madre de dos hijos, referente en las redes sociales y modelo a seguir para muchas chicas que aspiran a liderar un futuro marcado por la diversidad y la globalidad. No es de extrañar que Verónica Pascual Boé (Barcelona, 1979) acumule una treintena de premios recibidos en los últimos años y que multinacionales como Telefónica la quieran en su consejo de administración.

Pero, tras su brillante currículum, hay una empresaria con los pies en la tierra, la de Madrigalejo del Monte, donde se asienta ASTI Mobile Robotics, un referente europeo de soluciones logísticas automatizadas que ya cuenta con filiales en Francia, Alemania y Estados Unidos. Son 300 trabajadores, más de 1.200 robots producidos al año con destino a la industria automovilística, la aeronáutica, la farmacéutica, la alimentaria, la distribución o el comercio en una veintena de países.

Ha tenido tiempo para crear una fundación y un proyecto, Stem Talent Girl, cuyo objetivo es decirles a las futuras universitarias que pueden ser líderes en carreras técnicas ahora copadas por los hombres. A Verónica Pascual le ha afectado la crisis del coronavirus como a todos, aunque, no podía ser de otra manera, ella ha visto en la adversidad una oportunidad para, como dice ella, "hacer que las cosas pasen".

¿Cómo ha vivido la crisis sanitaria?

Creo que hay dos maneras de vivir una crisis: desde el miedo que nos paraliza o entendiendo que, pase lo que pase, hay que ver una oportunidad en lo que está ocurriendo. Hay que maximizar el valor del tiempo que te toca vivir porque no depende de ti, lo único que hay que ver es cómo navegas esta etapa. Esta ha sido nuestra mentalidad en este viaje. Hemos puesto más que nunca el foco en la seguridad, máxime cuando trabajamos por medio mundo. El 78% de la organización teletrabaja a día de hoy, todos menos los que operan en la fábrica, la cadena de suministro y la ingeniería que da soporte a la labor de fabricación. Solo paramos la última semana de marzo.

Trabajan para la aeronáutica, la automoción, el comercio... ¿Qué sensaciones recibe de sus clientes?

Hemos vivido de todo. Las primeras semanas fueron durísimas por el shock y la incertidumbre ante lo que estábamos viviendo. Todos los clientes del automóvil pararon y los de alimentación, farmacia y comercio electrónico han mantenido su actividad e incluso la han aumentado. Pero tenían sus puertas cerradas y no podíamos entrar. Nosotros somos como actores, que podemos ensayar muy bien la obra, pero necesitamos salir al teatro para ejecutar nuestra función. Fue clave el reforzamiento del soporte remoto a nuestros clientes activos. Ahora hay bastante incertidumbre en el mercado, aunque es cierto que hay determinados sectores que están entendiendo que las reglas del juego han cambiado y hay fuertes líneas de crecimiento, como el comercio electrónico o el servicio a domicilio, y tienen que prepararse para ello. Las empresas tienen que dotarse de la tecnología adecuada o unirse para dotarse de esta tecnología adecuada que dé respuesta a estas nuevas necesidades. Estamos ante la incertidumbre de una nueva ola de coronavirus en octubre y ante un mundo que ha cambiado. Tenemos que entender que la actividad se desarrolla cada vez más en los hogares y hay que saber servir al nuevo mundo. Esto es una oportunidad. Vemos una línea de crecimiento muy fuerte en la digitalización y en la robótica.

Ustedes no han perdido el tiempo y han desarrollado un robot especializado en higienizar espacios.

Vimos una oportunidad en el ámbito de la desinfección y una de nuestras obsesiones era ver cómo podíamos ayudar, no nos podíamos quedar de brazos cruzados y dejar que las cosas pasen. Le dimos muchas vueltas, donamos material, seguimos apoyando a las niñas de Stem Talent en sus casas de forma digital y, gracias a la colaboración con Boos Technical Lighting en Valladolid, hemos desarrollado una solución en desinfección muy diferencial en un tiempo récord. Cuando un equipo de trabajo tiene un propósito claro, se crea una energía especial para hacer que las cosas pasen. Te vuelves eminentemente práctico porque estás muy conectado al propósito. Nosotros no teníamos, para nada, este proyecto en cartera, fue consecuencia de nuestra voluntad de ayudar y combatir la covid-19. Nos pusimos en contacto y al día siguiente ya estábamos reunidos. Elegimos el robot más compacto que fabricamos y que permite tener una lámpara de rayos ultravioleta muy larga y potente, lo que facilita una radicación continua. Podemos desactivar virus y patógenos en movimiento y eso no existe en el mercado. En dos semanas teníamos el primer prototipo en marcha, lo llevamos al Instituto Nacional de Tecnología Aeroespacial (INTA) para hacer pruebas de radicación con patógenos y ver los niveles de desinfección a diferentes radiaciones, distancias, movimientos y superficies. Contactamos como el HUBU para la desinfección de zonas concretas. Ya estamos trabajando en el segmento médico (hospitales), en el de corporativos (grandes zonas comunes), en universidades y en el ámbito deportivo (vestuarios).

¿Está respondiendo el mercado a este nuevo robot?

Sí, a diferentes velocidades porque todos los países no han vivido esta crisis de la misma manera. En su conjunto, todo el mundo se ha dado cuenta que la capacidad sanitaria tiene que reforzarse en muchas materias y la desinfección es una de ellas. Se ha tomado conciencia de que la desinfección es cosa de todos y que no es solo cuestión de limpiar sino limpiar asegurar la desinfección. En Europa, Latinoamérica y Oriente Medio ha tenido muy buena acogida.

¿Será una nueva línea de negocio de ASTI?

No me atrevería a ser tan ambiciosa. Tenemos que vivir el presente...

¿Los robots ganarán peso en la industria ante los riesgos sanitarios innatos en los humanos?

Esta crisis de la covid-19 ha catalizado muchas líneas de tendencia. Muchas compañías, no sin cierto dolor, se han dado cuenta de que el coronavirus ha contribuido más a su digitalización de lo que han contribuido muchísimas estrategias de transformación a lo largo de muchos años. Incluso en muy pocos días muchas compañías han pasado de lo presencial a lo digital. Lo mismo ha ocurrido con el crecimiento del comercio digital. Eso significa que los motores y robots digitales son un miembro más del equipo de una compañía. No sustituyen a los trabajadores, sino que les potencian. Los equipos que saben trabajar bien las capacidades humanas y las tecnológicas son los equipos ganadores. Esta crisis nos lo ha recordado. Y también nos ha confirmado que no podemos hacer cadenas de suministro muy complicadas, que la industria no se puede concentrar en pocos sitios, sino que tiene que estar cerca del consumidor. Para ello, tiene que haber una estrategia industrial, de tecnología y de talento. La industria tiene que ser atractiva, un polo de atracción de talento. Esta crisis recuerda muchas cosas que sabíamos, ha agitado todos los cimientos y nos empuja a evolucionar. 

¿ASTI ha repensado su estrategia para responder a este cambio?

En los tiempos de crisis se crean los grandes gigantes del mañana, aquellos que saben medir la estrategia del largo plazo con la del corto plazo. Lo primero que hay que hacer es superar la crisis y saber leer si estamos ante una disrupción que supone un antes y un después. Desde nuestra perspectiva, esta crisis es una aceleración de los paradigmas que ya estaban identificados, por lo que nuestra estrategia radica en acelerar las líneas de tendencia en la que ya estábamos trabajando. Tenemos que ser más ágiles y dinámicos que nunca, que la estrategia puede ser global pero nuestros clientes son locales y hay que saber actuar en local. Las evoluciones tecnológicas y la cooperación con el humano es algo fundamental: no venimos a sustituir humanos sino a potenciar su trabajo. En estas líneas estamos trabajando, pero tenemos que imprimir velocidad al cambio.

¿Qué sectores industriales afrontarán con más dificultades estos cambios?

Todavía no es fácil leer lo que va a pasar con los sectores más castigados, porque va a depender bastante de las ayudas de los gobiernos para incentivar a las industrias. La tecnología de competitividad y flexibilidad como la nuestra suele ser anticíclica, la industria refuerza sus procesos para salir de la crisis mucho más competitiva. Ahí es donde estamos nosotros. Es verdad que la estrategia del sector del automóvil se ha alargado en el tiempo, pero la lectura no está finalizada, hay que ver el comportamiento de los mercados y el posicionamiento de los diferentes gobiernos. Está claro que el retail, la venta al por menor, va a apostar por el comercio electrónico y que el mundo de la alimentación tiene que redoblar sus esfuerzos por la automatización y la tecnología, tanto en su cadena productiva como en la de suministro.

¿Qué ideas está aportando como integrante del Consejo de Administración de Telefónica?

Mi labor como consejera independiente consiste en hacer un seguimiento de la estrategia de la compañía. Creo que, en este tiempo de crisis, Telefónica ha sabido entender muy bien que no era un simple proveedor de infraestructuras, de redes o de conectividad móvil, sino que era un actor de conectividad social en un mundo que ha dejado de ser presencial y en el que todos estábamos recogidos en nuestras viviendas. Necesitábamos poder comunicarnos. Como dice su presidente, José María Álvarez-Pallete, las infraestructuras y la conectividad dan una nueva democracia al mundo. Las regiones que están mejor conectadas son las que mejor se van a desarrollar. Telefónica ha sido un ejemplo de saber leer más allá y tiene una estrategia muy ambiciosa, que ha ejecutado con precisión y con excelencia. Es una empresa muy grande que ha contribuido mucho para proveer de equipamiento médico urgente.

La crisis ha puesto en evidencia que hay ciudadanos de primera y de segunda según su conexión digital.

Cuando decimos que en España tenemos más kilómetros de fibra óptica que Francia, Reino Unido y Alemania juntas, tenemos que entender lo que esto significa: son autopistas de datos y tenemos más kilómetros que tres países europeos juntos, lo que significa que tenemos una infraestructura sobre la que podemos desarrollar una estrategia muy potente como país. Esto ha quedado demostrado con el teletrabajo, las clases online... La vida no ha parado gracias a la digitalización y la conectividad.

Entró en Telefónica -y así se reconoció- para cumplir el 30% de cuota femenina que se exigía en su consejo de administración. ¿Le choca que aún se hable de cuotas?

La realidad es que más allá de cuotas o no, el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección es todavía muy pequeño. Lo que más me preocupa es que cuando hablamos con las niñas que participan en el proyecto Stem Talent Girl no vemos una ambición para llegar a determinadas posiciones, por tomar un papel de liderazgo y hacer que las cosas pasen. Si estoy por una cuota o no en Telefónica es lo menos importante, lo importante es mostrar ejemplos en los que las niñas crean y que ellas digan que yo puedo ser esa persona. La diversidad enriquece por naturaleza, tenemos que crear entornos diversos.

Dicen que la gestión de la crisis ha sido más eficaz en países gobernados por mujeres.

Creo que hay que hacer una apuesta declarada por el talento y la diversidad. Falta diversidad en muchos estamentos de la sociedad y ahí es donde tenemos que poner el foco.

¿Qué futuro tiene el proyecto Stem Talent Girl impulsado por la Fundación ASTI?

Con este proyecto queríamos que los jóvenes vieran el valor de la tecnología para liderar los cambios tecnológicos. Los países con mayores crecimientos tienen mayor dotación tecnológica y liderazgo tecnológico. Desde esta responsabilidad creamos la Fundación y el programa más conocido es el Stem Talent Girl, que incide en la brecha tecnológica y en la de género, en la alarmante desaparición de la mujer de las carreras técnicas, de las ingenierías, en un mundo que cada vez demanda más tecnología y más ingenieros. Empezamos en Burgos, la Junta de Castilla y León vio el potencial del programa y lo apoyó y nos comprometimos en llevar este programa a las 9 provincias de la región. En el nuevo curso cumpliremos este compromiso. Ya estamos en Cantabria, La Rioja, Asturias y Madrid. Hemos pasado de una sede a once este año y ampliándose. Queremos dar los primeros saltos internacionales porque nuestras jóvenes tienen que entender que el mundo es global.

¿Están empezando a ver frutos de todo este esfuerzo?

En torno al 95% de las niñas que participan en el Stem Talent están por la elección de carreras técnicas, pero no estamos contratando más mujeres en ASTI. Si de la universidad salen un 25% de ingenieras no podemos pretender que lleguen aquí un 75%. Son cambios que necesitan generaciones y hay que ser respetuosos con los tiempos.

¿Tienen dificultades para encontrar empleo cualificado?

Echamos de menos una FP más fuerte. Las empresas combatimos en Burgos por trabajadores formados en la FP pero, sin embargo, no acabamos de generar el cambio social que lleve a los jóvenes a unos ciclos formativos que son muy solicitados. Hemos hecho varias generaciones de Academys en alianza con los centros de FP y estamos muy satisfechos con los resultados. Tenemos que seguir trabajando para aproximar la universidad y la empresa y que los universitarios salgan mejor formados en la parte práctica. Es importante la búsqueda de la excelencia, nuestro sistema educativo no promueve el sobresaliente sino el pasar la carrera. Las compañías necesitamos ser excelentes porque los competidores no perdonan y eso no es solo aprobar sino ser excepcional. Necesitamos escuelas de gente que quiera y entienda que tiene que ser excepcional. En la universidad hay que fomentar esta mentalidad, generaciones de personas que quieren ser excepcionales.

¿Hay mucha mediocridad en el sistema educativo?

Creo que el cambio de sistema con los master está ayudando mucho a la especialización y que el siguiente punto es la lucha por ser excepcional. Es fundamental ser muy buenos en aquellas áreas en las que nos queremos especializar.

¿El nuevo emprendimiento es una solución para el mundo rural?

Los ámbitos rurales bien dotados de infraestructuras, de autopistas de datos y conectividad, son una oportunidad. También necesitas atraer talento y muchos están entendiendo que la calidad de vida que brindan los entornos rurales es muy interesante. Burgos es una ciudad excepcional para vivir, tiene todo lo que necesitas. Hay muchos extranjeros que contratamos y que se quieren quedar a vivir aquí. Les encanta, aunque hacen falta colegios internacionales para poder traer personas de otros lugares del mundo. Si no, tenemos que instalar a esos profesionales en Madrid o Barcelona, y no tiene sentido porque Burgos es excepcional para vivir.

¿Ha tenido ofertas para trasladar a ASTI fuera de Madrigalejo?

Por supuesto. Y todos nos hablan de las dificultades para traer talento internacional aquí... Creo que está en mano de los burgaleses conseguir lo que nos falta, que no es tanto.

¿Es posible seguir creciendo desde Burgos?

Hemos ocupado durante varios años el liderazgo en Europa durante varios años consecutivos, de lo que estamos muy orgullosos, pero eso no significa que lo sigamos siendo dentro de tres años. Consolidar ese liderazgo y crecer en posiciones de referencia en Estados Unidos son una prioridad. En Asti somos 300 trabajadores, fabricamos unos 1.200 vehículos robots al año y trabajamos en unos 20 países. Estamos presentes en Burgos y Madrid, donde está el centro de I+D, en Berlín (Alemania), Mulhouse (Francia) y Carolina del Norte (Estados Unidos).

¿Cómo es su agenda diaria?

Dedico una parte muy relevante de mi tiempo a las compañías del grupo y a estar con nuestros clientes. Soy consejera independiente de Telefónica y GAM. Todo eso me implica muchos viajes y pasar tiempo con el equipo. Intento hacer deporte dos días por semana y los fines de semana los dedico a mis dos niños, de 6 y de 4 años. El confinamiento me ha dado el regalo de ver a mis hijos todas las noches y ellos han descubierto una madre en casa todos los días. Todos los días les doy media hora de matemáticas porque creo que son esenciales para la vida.

¿Es compatible la familia con la dirección de multinacionales?

Es lo que me esfuerzo en decir siempre a las chicas de Stem Talent Girl y a las mujeres de la compañía: es un error pensar que en la vida hay que elegir pensar en ser padre o madre de familia y ser un buen profesional. Tu profesión no te va a cuidar cuando seas anciano y nada te va a dar la satisfacción de crear una familia. Nuestros hijos tienen que ver que sus padres luchan, quieren progresar en sus compañías, que son ambiciosos. No es fácil, pero eso no quiere decir que no sea posible.

Es usted un referente en las redes sociales. ¿Qué le aportan?

En el mundo en el que estamos y al que vamos, la capacidad de comunicar y dar a conocer lo que pasa, de compartir tendencias es clave. Necesitamos retrovisores que nos digan qué está pasando. Las redes sociales son un medio para un fin y ese fin está por encima de ese medio: contar lo que está pasando en el mundo, que está lleno de oportunidades.