Paulo Soares se disponía a viajar a Londres junto a Ricardo Doehner por motivos de negocios cuando recibieron la trágica noticia del incendio de la fábrica de la Bureba. El entonces director financiero de Campofrío Food Group y el actual CEO de la multinacional decidieron volar, pero cancelaron todo lo previsto ante la gravedad de los hechos acontecidos en Burgos aquel 16 de noviembre de 2014. Hoy, cinco años después, la planta burgalesa funciona «a velocidad de crucero» y es «la bandera» de la compañía.

Se cumplen 5 años del incendio, una tragedia para Campofrío, ¿no?

La Bureba representaba casi el 50% de lo que hacíamos en España. Había cosas, como el jamón cocido y el pavo, que solo fabricábamos allí y eso conllevó un problema muy grande. Los días y las semanas siguientes vivimos en estado de shock y los que estábamos en la ejecutiva tuvimos que dar un paso al frente y decir: ‘hay que salir de esta crisis y volver a un modo normal’.

¿Cómo lo hicieron?

Hay dos partes muy importantes. Por un lado, desde el día 0 del incendio, el domingo, nos comprometimos a construir la planta en el mismo sitio y a garantizar el empleo; y por otro lado había que definir cómo vivir durante el periodo que no había fábrica. Pasado el shock y asegurado el funcionamiento de la operación, empezamos a trabajar en el proyecto hasta Semana Santa, aprobaciones internas y externas, dibujos y arquitectura e ingeniería hasta después de verano y a partir de septiembre de 2015, construcción. Fue en tiempo récord: 14 meses para levantar 100.000 m2. En noviembre de 2016, en el segundo aniversario, la fábrica estaba concluida e inaugurada por el Rey. A partir de ahí, la tercera fase, de vuelta a nuestra vida y a la normalidad. Eso empezó en 2017.

De desgracia a oportunidad...

Podíamos verlo como una tragedia y llorar toda la vida o ver qué nos podía aportar esta fábrica y acertadamente optamos por reconstruir. Va a ser duro, va, va a costar, pero llegaremos y tendremos una vida mucho mejor. Hemos levantado la fábrica con nuevas tecnologías, nuevos equipos, lo más moderno que hay en el sector, implementando robotización y automatización bajo el concepto de industria 4.0 y compatibilizando los equipos productivos y la tecnología para obtener información en el momento y tomar la decisión más acertada. Ha sido una oportunidad que nos ha permitido catapultarnos a otro nivel de actuación que antes no teníamos porque la fábrica tenía treintaipico años y los equipos no eran los más modernos.

Una gestión digna de estudio.

Nuestro presidente (Pedro Ballvé) comunicó la decisión de reconstruir la fábrica la misma noche del incendio, pero estuvimos días en shock. Me senté con el actual CEO de la compañía y más gente y en plan servilleta dibujamos cómo íbamos a salir del agujero en el que estábamos. Dibujamos la estrategia octogonal, que hoy es caso de estudio en universidades sobre cómo gestionar una crisis de esta dimensión.

El proceso debía de ser rápido y no estuvo exento de complicaciones.

Era mucha pasta y había mucha gente impactada. Queríamos garantizar el puesto de trabajo a toda la plantilla dos años después, era nuestro compromiso. El proceso de aprendizaje en algunas líneas fue más rápido que en otras. Reconstruir y volver a hacer lo que hacías no es un proceso de un día. En 2017 nos costó poner en marcha una fábrica totalmente nueva, pero en 2018 y 2019 estamos contentos con los resultados. Es una fábrica que está aportando mucho al negocio de España a nivel de todo aquello que buscábamos: seguridad, tanto de personas como de productos, calidad de productos, servicio al cliente y eficiencia. Ahora superamos las mejores estimaciones que teníamos.

¿Cuál es el rendimiento actual?

Pasados los dos años desde el arranque ya hemos alcanzado la velocidad de crucero y estamos entre 50.000 y 60.000 toneladas. Hacíamos alguna marca blanca que hemos dejado, pero en los productos más emblemáticos, como el jamón cocido, los datos de consumidor que manejamos son mejores que antes y hay un alto grado de satisfacción. Somos la primera y única fábrica en España que hace toda su producción libre de alérgenos, algo que ningún otro competidor aporta en estos productos (jamón cocido, pavo, pollo...).

¿Se produce algo nuevo?

Hay innovación en el área de cocidos y acabamos de lanzar una gama superior en el segmento de finissimas, son las finissimas maestras con un formato anatómico para trasmitir una imagen de más calidad, más frescura y naturalidad. Es una de las inversiones que hicimos en la nueva fábrica que antes no teníamos.

¿A cuánto ha ascendido la inversión total?

A 225 millones, en línea con lo que habíamos estimado. Así que, muy buen trabajo de los equipos al asegurar los plazos y el importe previsto.

Sin embargo, la fábrica tiene potencial para crecer aún más, ¿no?

Hicimos una construcción modular y tenemos espacio para ello. En maquinaria y equipos hemos invertido lo que necesitamos para los volúmenes previstos para este año y el que viene, pero si crecemos, iremos añadiendo lo que se necesite.

En su momento se habló de llegar a las 100.000 toneladas...

Haciendo un cálculo del espacio y la optimización del proceso de producción, esa es la cifra teórica a la que podríamos llegar, pero ahora mismo lo que queremos es garantizar los cuatro puntos de antes (seguridad, calidad, servicio al cliente y eficiencia) y de forma sostenida ir creciendo sin hacer locuras. Queremos un volumen sostenido que genere valor para la compañía y crecer de una forma sana.

Entonces, no hay previstas más inversiones a corto o medio plazo.

Hay varias cosas de pequeña o mediana dimensión para ajustar e ir mejorando, como cambiar la forma de presentar el producto al consumidor. Estamos viendo capacidad de mejora en la fase terminal del producto (packaging) en línea con la evolución del consumidor y las tendencias de sostenibilidad. La compañía está dedicando tiempo y recursos para consumir menos plástico, utilizar plástico reciclado, compostable... La inversión maciza ya está hecha, malo sería que hubiera otra gran inversión después de haber gastado tanto.

Y en cuanto al empleo, ¿cuánta gente trabaja en La Nueva Bureba? ¿hay previsto un incremento?

Hay 700 y muchos trabajadores, más o menos como antes. Los que han querido volver han vuelto a la compañía. La plantilla fluctúa en función de los volúmenes del negocio y ahora vivimos un momento un poquito complicado en el sector por la crisis del cerdo en China. Hay una inflación grande en la carne fresca que llega y nuestro objetivo es gestionar esa crisis y asegurar que tenemos procesos internos en la compañía para no perjudicar la rentabilidad.
Malas noticias para Campofrío...

Para los ganaderos y mataderos son grandes noticias, para los elaboradores son malas. España es un país tradicionalmente exportador y número uno mundial exportando a China. Ha evolucionado mucho en los últimos años, con modelos eficientes y de calidad garantizando el bienestar animal gracias a la labor de ganaderos, mataderos y transformadores. Nosotros tenemos fábricas homologadas para exportar a China, como Campofrío Frescos.

¿Cuánto puede durar esta crisis?

Como mínimo dos años, hay gente que habla hasta de cinco; es un virus muy contagioso. Como el precio está tan disparado, la tentación del ganadero chino es volver a producir, el problema es que mucho se está volviendo a contaminar. No hay duda de que los chinos lo van a arreglar, pero la cuestión es en cuánto tiempo. China produce la mitad de los cerdos a nivel mundial y la mitad de esa cabaña se va a morir.

¿Cómo se prepara Campofrío?

Para enfrentarnos a la crisis, obviamente tendremos que repercutir una parte en el precio a los consumidores, pero también hacer una gestión de valor, más eficiencia y ahorro de costes y entrar en otras direcciones. Esa es nuestra estrategia hoy.

¿En qué trabaja la compañía?

Campofrío ya lo había iniciado, pero desde la entrada en Sigma queremos evolucionar de compañía cárnica a de alimentación global. Nuestras marcas, Campofrío, Navidul, Revilla y Oscar Mayer, nos permiten extendernos a otras categorías: quesos, que está alcanzando una posición muy relevante, snacks, donde estamos creciendo más de un 30%, y productos vegetales. Hay consumidores más jóvenes que quieren reducir el consumo de proteínas de carnes y pescados e irse a vegetales y creamos la submarca Vegalia, que está creciendo muchísimo, entre un 30 y un 50%. Es una tendencia que no va a parar. Hace dos años teníamos seis o siete referencias, pero el crecimiento está siendo muy grande y el potencial es enorme, por eso en los últimos meses hemos aumentado la gama de producto: hamburguesas, croquetas, acabamos de lanzar humus... Para tener éxito en la innovación en alimentación es importante que el producto esté bueno. No teniendo la textura y el sabor de la carne hemos podido llegar a un producto bueno.

¿Alguno de estos productos se realizan en la Nueva Bureba?

No. Alguno de estos productos tienen alérgenos y como no queremos contaminar la fábrica no lo hacemos.

Recientemente ha dicho que esperan que la facturación de Campofrío aumente un 3% este año.

Tendremos algo de crecimiento en volumen y mucho en valor en España. Estimamos una facturación de 950 millones de euros en total, entre elaborados, que es la parte principal, y frescos, que está creciendo mucho por el precio de la carne.

¿Afectan los aranceles de EEUU?

Los aranceles a la alimentación nos afectan poco, prácticamente nada, porque tenemos fábricas en EEUU y casi toda la producción, incluso de la marca Campofrío, la hacemos allí. La diversificación geográfica nos permite afrontar mejor que otras compañías esta situación. El Brexit tampoco impacta porque no tenemos mucho negocio en Inglaterra.

Volviendo atrás, ¿qué ha sido lo mejor y lo peor de estos cinco años?

Lo mejor, las personas. Todas. Las que se han mantenido aquí y nos han permitido gestionar la crisis, el equipo comercial que ha aumentado los kilómetros de lineal en las tiendas y todos los trabajadores de la fábrica, que se han comportado fenomenal durante estos años. Eso ha sido lo mejor pero también lo más duro saber que teníamos a 800 familias en casa sin poder trabajar.

(Entrevista completa en la edición de hoy)