Lleva cinco años como primer ejecutivo del Grupo Antolín y este ingeniero industrial burgalés (1963) con más de 30 años de experiencia en la industria del automóvil ha gestionado momentos clave en el devenir de la primera multinacional burgalesa. Primero se las vio Jesús Pascual con el ingente trabajo de encajar las piezas de la mayor operación de la historia en la compañía, la compra de Magna Interiors. Luego vino el giro estratégico que supone fabricar con mayor valor añadido para un automóvil en el que cada día impera más la electrónica y la digitalización. Y ahora, la pandemia, que no solo ha afectado directamente a la salud de compañeros sino que les ha obligado a tomar decisiones drásticas en horas y en todo el mundo. «Lo ocurrido en los últimos meses nos ha enseñado que las empresas tienen que estar preparadas permanentemente, que tienen que ser hiperflexibles para tomar decisiones de un día para otro». Con 30.000 empleados repartidos por 150 plantas de producción y 26 oficinas técnico-comerciales en 26 países, el Grupo Antolín mantiene toda la tensión ante los acontecimientos que puedan estar por venir. Eso sí, en 2021 esperan recuperar ventas y actividad.
¿Cuál es la situación global del Grupo tras el tsunami de la pandemia?
Nuestras fábricas de Asia, las chinas, ya empezaron a parar a principios de febrero. El 16 de marzo paramos prácticamente el 100% de todas nuestras instalaciones productivas por un periodo de dos semanas, en las que no facturamos nada. La reactivación de la actividad comenzó en China y también en Estados Unidos, muy despacio. Lo último en reactivarse fue Europa, a finales de mayo o principios de junio, dependiendo del país.
¿Cómo les afectan estas circunstancias a sus planes de negocio?
Vamos a perder a final de año entre un 20% y un 30% de nuestra facturación. En septiembre hemos empezado a ver la recuperación en Asia (China), incluso por encima de los niveles de 2019. Ahora mismo, en Estados Unidos estamos por encima de niveles de 2019, superando nuestras previsiones, y en Europa hay una diferencia muy importante dependiendo de países y de marcas de coches. En el Este de Europa todavía estamos por debajo del 10-12% de la actividad, pero en las marchas del Oeste de Europa (Renault y PSA) estamos en volúmenes por debajo del 20% o 30%. Al final del año, estaremos entre el 22-25% por debajo de lo que estuvimos en 2019.
¿Están mejorando sus previsiones?
En marzo hicimos un presupuesto acelerado y vamos a acabar en un más o menos 4% respecto a ese presupuesto con las previsiones que tenemos a día de hoy. Las previsiones cambian, de hecho, desde marzo se han hecho seis previsiones distintas y cambian cada mes. Donde más incertidumbre hay es en Europa. De aquí a final de año, parece que en Estados Unidos fabricará y venderá coches (durante los meses de la pandemia no ha fabricado pero ha continuado vendiendo), algo que no ha ocurrido en Europa. Los niveles de stock en Estados Unidos han bajado casi en 7 millones de coches, que se están recuperando en la fabricación.
¿Ven la recuperación en 2021?
Nosotros esperamos recuperar, pero nuestro presupuesto de 2021 se queda entre un 10% y un 15% por debajo del 2019. Vamos a vender más en China, posiblemente en India también (aunque está muy tocada). Norteamérica (Nafta) está recuperando muy deprisa, aunque venderá menos que en 2019. Europa es muy dispar porque es aquí donde está llegando la segunda ola de contagios. En Estados Unidos nunca se ha ido la primera ola y en China parece que no va a haber una segunda ola. Nuestra gente allí nos habla de normalidad absoluta.
¿Prevén mayor presión laboral sobre sus fábricas españolas y, entre ellas las burgalesas?
Toda reducción de venta de coches se traduce en mayor presión, en el corto y el medio plazo. Hay una capacidad instalada y ahora mismo peleamos para conseguir pedidos con competencia que tiene instalaciones paradas. Va a haber una presión sobre el empleo, pero no solo en España sino a nivel mundial. También la habrá en Burgos.
¿Supondrá el cierre de fábricas?
Nosotros, desde hace mucho, movemos nuestras producciones a aquellas fábricas que son más productivas. Las de Burgos tienen unos niveles de productividad y calidad altos. En todas estamos trabajando e incluso estamos trayendo proyectos. Esto no quita que tengamos que seguir manteniendo este nivel de tensión sobre la productividad y la calidad. En Burgos competimos en desigualdad de condiciones, contra una logística más compleja y contra unos países con costes horarios más bajos. Todo ello solo lo podemos suplir con más eficiencia.
¿Reducirán plantillas o plantearán nuevos ERTE?
Los ERTE no se han descubierto con esta pandemia, se vienen aplicando desde hace tiempo. Nosotros los aplicamos en 2007 y 2008 y volveremos a recurrir a los mismos en la medida que baje muchísimo la producción. A día de hoy no lo tenemos previsto. En España solo hay activo un ERTEde 2-3 semanas en Valencia por una parada de Ford. Evidentemente, tenemos menos trabajadores temporales operando en nuestras fábricas, pero ahora mismo tenemos el 100% de nuestra plantilla fija trabajando en Burgos. En algunos países del Este, donde hemos tenido dificultades para contratar gente al reducirse la movilidad con Ucrania y Bielorrusia, hemos expatriado trabajadores en ERTE. No veo una presión en el corto plazo pero la incertidumbre es brutal. Si mañana volvemos a dejar de vender coches pues tendremos que parar.
¿Temen que este segundo brote en el que estamos vuelva a alterar la normalidad en sus fábricas?
Para nosotros la pandemia comenzó a finales de enero y principios de febrero con los primeros problemas en nuestras fábricas chinas. Nosotros mandamos mascarillas de Europa a China porque se desabasteció su mercado. A finales de febrero fue al contrario, empezamos a traer material sanitario de China a Europa. A finales de marzo teníamos a todos nuestros trabajadores con mascarilla, pues habíamos traído cerca de 100.000 mascarillas de China. En ese momento empezamos a fabricar batas sanitarias en Valladolid, una labor de solidaridad impulsada por los trabajadores de la empresa. A finales de marzo ya teníamos un protocolo sanitario para el reinicio de las actividades, protocolo que evaluamos todas las semanas con el nivel de incidencia que tenemos. En la primera oleada tuvimos un nivel de incidencia alto por casos importados porque viajamos mucho, especialmente en la sede central, no en las fábricas. Ahora mismo, en la segunda ola, prácticamente no tenemos ninguna incidencia. Tenemos todos los protocolos habilitados, hemos establecido una mayor separación, hemos aumentado por 6 las renovaciones del aire en la central y tenemos 300 trabajadores de los 700 de la sede central que todos los días trabajan desde casa. A excepción de los directivos, cada semana y dos semanas nos vamos turnando con el teletrabajo.
¿Cuál es la situación real del sector de la automoción en el contexto de transformación en el vive y ahora con la pandemia?
Parece que la automoción sea la culpable de la desaparición de la capa de ozono. Se ha llevado al sector a una situación en la que se le responsabiliza de absolutamente de todo. Evidentemente, los coches consumen y emiten CO2 pero no son los que más emiten a nivel mundial. Antes de la pandemia ya había una previsión de reducción de la fabricación de automóviles y de cambio a coche eléctrico. El coche eléctrico va a llegar pero creo que se va a retrasar en la medida en que las marcas han tenido que parar sus inversiones. Durante estos meses el objetivo primordial de todos ha sido salvaguardar la caja y, por tanto, hemos tenido que reducir inversiones. Va a haber una reducción de capacidad y solo sobrevivirán, como siempre, los más productivos. No creo que la industria del automóvil sea menos competitiva que la de la República Checa, pero hay que mantener los niveles de competitividad, trabajar permanentemente en la eficiencia y en reducir nuestros costes, que no son solo de mano de obra. Tenemos que implantar más flexibilidad en el trabajo. Somos el segundo fabricante de Europa de automóviles y no veo por qué tenemos que perder ese papel. Produciremos menos coches porque la industria producirá menos coches.
¿Han superado la crisis del diesel provocada por los mensajes del propio Gobierno?
La gente sigue comprando más diesel que gasolina porque es más económico. A la gente le preocupa enormemente el medio ambiente pero sobre todo le preocupa su bolsillo. Si tú dices que vas a poner más impuestos al diesel vendes menos coches pero no vendes más de gasolina. La gente puede adquirir el coche que puede adquirir. El coche eléctrico es casi 10.000 euros más caro que uno normal de combustión y la gente no lo va a poder comprar. Tienen que reducir su coste y para eso hay que reducir los precios de la batería, pues no hay ninguna otra razón para que sea más caro. Mientras tanto, tendrán que sobrevivir, los coches -vamos a llamarles- híbridos que hemos inventado ahora para que puedan llevar el distintivo cero. También es un coche más caro que el convencional. Los diesel tienen consumos realmente bajos y niveles de contaminación que no podemos criticar.
¿Pone fecha de caducidad al diesel?
No la pongo yo, la ponen los gobiernos. El inglés habla del 2035, el español primero del 2050 y ahora del 2040. Sí, tienen sus días contados, pero quedan casi seis ciclos de coches de combustión.
¿Están satisfechos del último plan de ayuda a la compra de vehículos impulsado por el Gobierno?
Los planes no pueden ser puntuales. Un plan Renove genera ingresos, vende más coches, genera impuestos e ingresos. Lo que no se puede hacer es poner sistemáticamente ayudas a corto plazo y luego quitarlas porque creas una inestabilidad en el sector. Esta industria, como cualquier otra, necesita de una estabilidad, de unas previsiones. No podemos trabajar por picos, contratar gente para 3, 6 u 8 meses y luego quitarles. La precariedad no la generan las empresas, la genera el consumo. Sin quieres mantener empleo, tienes que mantener consumo; si quieres mantener consumo, hay que mantener las ayudas. Estamos contentos con ellas, pero tienen que ser perdurables en el tiempo.
¿La industria española está sabiendo adaptarse a las necesidades del mercado o prevén más cierres como el de Nissan en Barcelona?
El sector siempre se adapta a las necesidades del mercado. Solo fabricamos lo que vendemos. El caso de Nissan es diferente. La compañía ha decidido que esa fábrica no es productiva para ellos, pero creo que no habrá más casos en España. Las fábricas españolas del automóvil son productivas, modernas y compiten con cualquier fábrica de cualquier parte del mundo. Ahora, si el consumo cae y hay que reestructurar, estamos en una situación de debilidad si no damos cierta estabilidad económica. El capital y las empresas necesitan estabilidad, el dinero huye de la inestabilidad. Es muy difícil para alguien que tiene que tomar una decisión en Francia, en Alemania o en Estados Unidos cuando no sabe con qué leyes laborales vamos a estar dentro de 6 meses y esto sucede en España. No podemos estar permanentemente poniendo en cuestión nuestra normativa laboral, al igual que la educativa y muchas otras. Tienen que tener recorrido a largo plazo, dar visibilidad y estabilidad. Cuando se invierte en un país no se invierte para 3 años sino para decenios. No creo que en España vaya a haber casos de falta de productividad en la industria del automóvil, que además cuenta con un empleo de calidad y formado... La tarea es generar estabilidad a largo plazo.
¿La política no favorece la atracción de inversiones?
Ahí no me meto. Solo puedo decir que si tuviera que invertir [en España] me daría mucho miedo. Creo que tenemos todos los condicionantes para salir ganadores -mano de obra cualificada, trabajamos con calidad más que decente, tenemos una cantidad de horas de trabajo por encima de la media europea...- pero si vas a invertir necesitas estabilidad. Si queremos que venga el coche eléctrico a España tenemos que crear un entorno laboral que genere estabilidad. Y vendrán porque los vamos a fabricar más barato y mejor. A nadie se le escapa que si necesitamos 17 días para ponernos de acuerdo para cerrar Madrid por la pandemia, esto fuera de España se traduce en:‘estos que raros que son’.
¿Qué avance han logrado en el proceso de monitorización del automóvil?
Nosotros estamos digitalizando y automatizando todas nuestras operaciones a nivel mundial. Por otro lado, en la formulación de nuestro plan estratégico vimos que teníamos que dotar de cierto contenido y valor añadido a nuestros productos. Hace diez años compramos la unidad de iluminación. En aquel momento era iluminación pura aunque, poco a poco, no ha ido llevando a una iluminación muchísimo más sofisticada. Dentro del automóvil hoy todo es electrónico y vimos que si no dábamos el paso para generar mayor valor añadido con la electrónica podíamos cometer el error de quedarnos atrás. El año pasado montamos nuestra unidad de negocio de sistemas electrónicos, lo que no quiere decir que el Grupo no lo hiciese antes. Ahora es nuestra apuesta de futuro. Hoy tenemos cerca de 100 ingenieros trabajando en este campo y hemos comprado una participación en AED Engineering, una empresa hispano-alemana de electrónica que en breve tendrá 250 ingenieros en plantilla. Iniciamos además la colaboración con Eyesight Technologies para desarrollar el reconocimiento facial y con Walter Pack para apostar por los films táctiles enfocados a la electrificación del automóvil. Estamos trabajando en otra seria de posibles joint-venture (alianzas) y adquisiciones parciales. Este es un camino complejo porque es un cambio importante dentro de la filosofía de la empresa. Creemos que es vital y en ello vamos a concentrar nuestros esfuerzos en los próximos años. Mantendremos nuestra producción tradicional pero creyendo que hay que dar cierto valor añadido al interior del automóvil y tratándonos de diferenciar de empresas que solo generan materiales.
¿Burgos seguirá siendo el referente I+D para ese coche electrónico?
Burgos es la sede central del Grupo Antolín, donde se toman las decisiones, pero aquí no está todo nuestro desarrollo. Tenemos casi 20 centros de desarrollo en diferentes países, aunque en Burgos tenemos cerca de 700 ingenieros dedicados al know how (conocimiento) y aquí está la cabeza de la nueva unidad de electrónica del Grupo, pero no todos los ingenieros de electrónica van a estar en Burgos. Aquí se hace una parte importante de la innovación, de hecho estamos contratando ingenieros cualificados (unos 60 en la sede central se dedican a la electrónica) y seguimos buscando este tipo de perfiles. Tenemos acuerdos con el ITCL para formar a 7 ingenieros en electrónica, con la UBUy con más universidades (Madrid, Michigan...). Somos una multinacional y no podemos tener todo aquí porque sería un error.
¿Prevén inversiones importantes en Burgos?
Hay inversiones de forma permanente en Burgos. Seguimos con nuevos proyectos y trayendo producción. Hemos reconvertido algunas fábricas hacia los campos de la iluminación y DE la electrónica pero, son medidas no basadas en que Burgos sea el origen del Grupo Antolín sino EN que estas fábricas son muy productivas, con unos niveles de calidad realmente razonables y con una mano de obra cualificada que lleva trabajando con nosotros muchísimos años. Mientras siga siendo así, no veo ningún problema para seguir trayendo producción a Burgos. Son decisiones empresariales, no emotivas.
¿Tienen facilidad para encontrar los profesionales que necesitan?
En general, la formación y la educación en España no están alineadas con la empresa. En la medida en que esto no pasa, cuesta encontrar profesionales. Burgos no es un sitio atractivo para un perfil de profesionales como lo es Madrid, Barcelona o Valencia. La solución que hemos dado para atraer talento es montar un centro de formación dual para formar profesionales en la inyección de plástico. Lo mismo con los profesionales de procesos cualificados, para lo que colaboramos con la UBU para crear un máster de formación. En la mayoría de los casos, estos profesionales se quedan en el Grupo Antolín y no solo para trabajar en Burgos sino a nivel mundial. En la parte electrónica nos costó enormemente atraer profesionales al Grupo y tuvimos que hacer algo que no nos gustaba mucho, como tenerlos a distancia en Madrid. Ahora hay 7 licenciados que están empezando su formación electrónica en el automóvil con el ITCL y con procesos en el Grupo. Hay un máster con la Universidad de Madrid. Cuando la universidad no se te alinea, lo que tienes que hacer es alinearla. No obstante, tenemos que reflexionar todos, la formación debe alinearse a la empresa no puede vivir de espaldas a ella.
¿Habrá más operaciones corporativas como la de Magna Interiors?
El Grupo Antolín aprovechó una oportunidad única, necesitaba un salto cualitativo en tamaño y presencia en determinados mercados y clientes. Magna nos lo ha dado, la integración ha sido uno de los proyectos más complicados que ha afrontado y está afrontando esta empresa. El Grupo Antolín tiene un tamaño suficiente, es una de las empresas más grandes de interiores de vehículo en el mundo. Nuestro foco está ahora en adquirir cierta tecnología a través de empresas startups, con colaboraciones porque el dinero es escaso. Acabamos de hacer dos operaciones y tenemos en el foco otras dos o tres. Son inversiones pequeñas, puntuales y muy tecnológicas. No necesitamos volumen ni tamaño, capacidad en el mercado hay muchísima.
¿Se desprenderán de las unidades de negocio más tradicionales como ocurrió con la venta a Lear de la división de asientos?
En el caso de Lear, nosotros no teníamos un tamaño crítico en asientos, no podíamos sobrevivir en el mercado. Hubiera sido cuestión de tiempo que nuestra competencia nos hubiera sacado del mercado. Aprovechamos el momento adecuado y se lo vendimos a la gente adecuada, a la que tenía tamaño y capacidad. A las empresas de Burgos vendidas no las ha ido mal, tienen producción, producto y un futuro que no tenían en el Grupo Antolín. Ligado a esto, en techo somos líderes mundiales y no tiene sentido desprenderse de esta división, en paneles de puerta somos también líderes en panel de instrumentos estamos empezando y nuestro objetivo fundamental es crecer en iluminación. No tenemos en perspectiva vender ninguna unidad de negocio. Que en un momento determinado alguna fábrica en alguna parte del mundo se nos queda descolgada y sea vendida a alguien interesado, puede pero a día de hoy no está prevista.
¿Cómo valoran el teletrabajo, rinde para ustedes y en qué condiciones?
Me quedé muy sorprendido cuando a mediados de marzo todo el mundo empezó a hablar de las maravillas del teletrabajo porque todos estábamos en casa con el ordenador. A mi equipo le comenté que esto era una casa que se nos acababa de caer, pero que ahora había que empezar a construir y construir a distancia es muy complicado. Creo que el teletrabajo ha permitido que no se parara el mundo pero no creo que la masificación del teletrabajo sea ni productiva, ni creativa ni que pueda sobrevivir con esa masificación durante mucho tiempo. El teletrabajo va a ayudar para temas de conciliación y flexibilidad pero en nuestro caso no será el 100%. Yo no me siento confortable con 300 trabajadores teletrabajando, creo que perdemos productividad y efectividad. Lo hacemos por razones de salud pero no lo veo como un medio definitivo. Aquí, cuando queremos poner en marcha cosas, tenemos que discutir, tenemos que vernos, aunque tengamos gente fuera porque esto es una multinacional. Lo bueno de todo esto es que hemos podido mantener en funcionamiento esta gran multinacional con medios informáticos, pero tener en funcionamiento no es lo mismo que hacerla funcionar.
Ustedes suelen estar en el ranking de mejores empresas para trabajar. ¿Les obsesionan estos rankings?
Los ranking salen y no sé ni cómo se hacen ni cómo se construyen ni a quién preguntan. Me satisface que una parte de nuestros trabajadores estén a gusto en nuestro entorno laboral. La motivación es un elemento importante, uno tiene que venir motivado de casa, pero la empresa tampoco puede desmotivar a la gente. Tratamos de ver qué cosas preocupan y cómo las podemos solucionar. Hemos puesto en marcha políticas de flexibilidad laboral, un comedor para que el trabajador no tenga que volver a casa, flexibilidad en las vacaciones... Seguramente el año que viene implantaremos que algunos días al mes se pueda hacer teletrabajo, pero más por conciliación que por eficiencia.
¿Qué ha aprendido de todo lo vivido en los últimos seis meses?
He aprendido que la empresa y las personas tenemos que estar siempre en alerta, siempre preparados para cuando venga lo malo no te arrastre. No es la primera vez que pasa, las crisis ocurren inesperadamente. Pasó con la crisis financiera, que nadie la vio venir, también con la pandemia y va a seguir habiendo crisis. Nos ha enseñado que las empresas tienen que estar preparadas permanentemente, pensando en cómo ir mejorando y haciendo cosas para ser lo suficientemente solventes como para afrontar estos momentos. La crisis del coronavirus se va a llevar muchas empresas por delante porque la solvencia de muchas estaba tocada. A nosotros nos ha pillado en una época razonablemente buena. Estábamos preparados pero no porque supiéramos que iba a venir sino por que estábamos preparados. No podemos estar descuidados, hay que ir día a día y las empresas tienen que ser hiperflexibles, ser capaces de tomar decisiones de un día para otro, de acomodar sus costos y decisiones en horas. Nosotros decidimos parar inversiones y mover capital en una semana, eso es debido al esfuerzo de los empleados y todos mis colaboradores, donde no ha habido ninguna reticencia. El Grupo Antolín estaba preparado, hemos tenido que cubrir el puesto de un día para otro de compañeros que han caído enfermos y nadie ha dicho eso de que ‘esto no me toca a mí’.