Isabel Vallejo ha vivido el crecimiento de Aciturri y también ha lidiado con la crisis de la pandemia. Cuando entró en el 2001, la firma superaba los 50 empleados, ahora el millar se queda corto, pero tiene claro que la empresa tiene que evolucionar, también en la gestión de las personas que hacen que la maquinaria funcione, para que los sueños se hagan realidad y volver a volar por encima de las nubes. 

La empresa tiene dibujada la senda de la recuperación con la vista puesta en 2024, ¿para recursos humanos también ha girado el rumbo?
Sí. Vamos hacia una situación en la que todos nos sentimos más cómodos y se prevén grandes crecimientos, tanto en la parte de motor como en ingeniarías. En este segundo caso, vinculado a todos los proyectos asociados a una aviación más sostenible.

Aciturri contratará este año a más de 240 personas, ¿que destacaría?
Lo primero que nos obliga a retomar relaciones con todas las instituciones educativas. Las contrataciones se hacen de manera directa, a través de las formaciones en centros de trabajo y la dual, tanto en los grados medios o superiores como las ingeniarías. 

En ese crecimiento y hasta final de año hay 40 incorporaciones previstas en la planta de Ircio, ¿demuestra lo que supone esa fábrica para Aciturri?
El reto de motor es una vuelta a los orígenes y para nosotros estas 40 contrataciones suponen que el proyecto que arrancamos unos años antes de la pandemia ahora vuelve. En 2016 se hizo una gran inversión tecnológica en la planta de Ircio y el mayor foco de crecimiento está en Miranda con muchas posibilidades de recorrido. En aeroestructuras somos suministrador de primer nivel y en motor no estamos en esa posición, pero el objetivo es mejorar para hacernos fuertes y ahí está puesta la mirada de la empresa.

¿Eso qué supondría?
Supondría integrar más capacidades y un salto en el posicionamiento y los contratos a los que puedes acceder. Si te colocas más arriba refuerzas tus posibilidades y el empleo, las inversiones y el crecimiento vienen detrás. 

¿En qué cifra y cómo se reparte el empleo de Aciturri en Miranda?
En la ciudad la empresa tiene 417 personas y en Ircio, sin contar las contrataciones que llegarán antes de fin de año, somos 132. En el polígono de Bayas en la calle Ayuelas hay 193 trabajadores, 54 en la calle Orón y 38 en la planta de Berantevilla.

¿Qué va a suponer esa subida en Ircio?
El refuerzo de plantilla en Ircio hará que todas nuestras máquinas estén trabajando a cinco turnos y que la planta se llene de piezas, como antes de la pandemia. Además, podremos alcanzar un nivel de facturación que nos permita hacer inversiones para crecer.

El refuerzo de la plantilla permite que ya trabajemos a cinco turnos en Ircio»

La empresa tocó techo en 2019 con más de 1.600 empleados en todas las plantas, ¿en 2024 se recuperará?
Actualmente estamos en 1.300 y en 2024 prevemos acercarnos muchos a esas cifras. 

¿Tienen dificultades para cubrir los puestos?
Para casi todos los puestos y como casi todas las empresas en el mundo. En motor, la complejidad estriba en que se requieren unos conocimientos básicos de manejo de las máquinas de control número y sí que nos está resultando complicado. Por eso apostamos por formarles internamente o con colaboraciones y los resultados están siendo buenos. No me planteo que esta empresa no crezca por un tema de personas, haremos lo que tengamos que hacer para seguir creciendo.

La UBU se instalará el próximo curso, ¿el grado será positivo para Aciturri?
Es una buenísima noticia.Ahora necesitamos incorporar trabajadores a producción, pero porque las tareas de ingeniería se han hecho previamente. Necesitamos personas de ingeniería para desarrollar el negocio y para nosotros es una excelencia noticias por la importancia de la digitalización, que es algo transversal.

En la parte de ingeniería, ¿también hay que tener atención a los objetivos de descarbonización del sector?
Hay proyectos, como el hidrógeno como combustible o el avión eléctrico de Lilium, que están ahí y las vemos sin prismáticos. Además, en las asignaciones de nuevos contratos la parte medioambiental tiene peso, porque ahora valoran el precio, la calidad y el impacto medioambiental. La posición de Aciturri a nivel europeo en todos esos proyectos ha mejorado y somos miembros fundadores de Clean Aviation y estar ahí nos da pie a participar en la toma de decisiones y colaborar en la ejecución de los proyectos.

Los proyectos en los que está envuelto dentro de esta línea, ¿exigen mucho?
La aviación limpia requieren mucha inversión económica y conocimiento técnico específico. Parte de los recursos que sumaremos a ingeniería vienen asociados al avión eléctrico de Lilium. Esas incorporaciones estamos abiertas a que lleguen en cualquier parte del mundo, ya que hay que sumar profesionales con un conocimiento sólido en determinadas cosas y estamos ampliando nuestras vistas, incluso más allá de las posiciones en las que estamos ahora.

¿Han conseguido captar personal de muchos lugares?
De momento localizamos españoles que trabajan en el sector aeronáutico y que quieren volver. También hay personas que desarrollan su actividad en remoto desde diversas partes de España sin que estén en nuestros centros. 

Parece que ha quedado atrás la pandemia pero, ¿esta crisis también ha dejado puntos positivos?
Nos ha demostrado que se puede trabajar de otra manera, sobre todo desde la flexibilidad espacial. Nosotros también tuvimos que teletrabajar desde casa, las personas que no estaban ligadas directamente a la producción, y eso ha venido para quedarse.

¿En qué se traduce en Aciturri?
Permitimos teletrabajar dos días completos a la semana o cuatro tardes. Además, las personas pueden autoorganizarse su jornada, con una franja central en la que todos tenemos que estar en la oficina y el resto del tiempo hasta las 40 horas semanales te puedes organizar para conciliar. Esto lo ha traído la pandemia. Además, la crisis también hizo que nos cuestionásemos todo. Llevábamos muchos años de crecimiento y hay aspectos en los que no dudábamos, pero al menguar los ingresos tuvimos que pensar mucho y replantearnos cosas.

¿Cómo responde la plantilla a esos cambios?
Los están utilizando, pero dependiendo de las ubicaciones. En Madrid es más difícil desplazarse y hay más teletrabajo de dos días, pero en Miranda por ejemplo se opta más por la flexibilización o trabajar en casa por las tardes. Tenemos herramientas para conocer la opinión de los empleados y las medidas han sido muy bien recibidas.

No me planteo que esta empresa  no crezca por un tema de personas, haremos lo que tengamos que hacer»

¿Es difícil implicar a los trabajadores?
Para nosotros es fácil. Creo que tenemos una relación muy de confianza y eso se reflejó mucho en todos los expedientes de regulación de empleo, que acabaron con acuerdo. Cuando preguntamos, las personas saben que lo hacemos para hacer y a la última encuesta respondió más del 60% de la plantilla, con una serie de preguntas cerradas y también dejamos una parte abierta para sugerencias o críticas y tuvimos más de 2.400 comentarios.

¿Se da importancia dentro de las empresas a todos esos cambios?
Todo es importante. En el mundo hay escasez de talento y no hay mucha vocación industrial. Eso obliga a ser competitivo industrialmente y también en la gestión de personas, porque puedes tener la mejor tecnología pero no profesionales y estas muerto. En Aciturri incluso cuando éramos 50 ó 60 ya innovábamos en la gestión de la plantilla. Ahora mismo estamos haciendo una comparativa externa para saber qué hacen los mejores. Queremos obtener una certificación externa que diga que Aciturri es una de esas empresas en las que merece la pena trabajar. 

¿Eso se puede valorar?
No es algo tan tangible como las cifras de ventas, pero al final sale. En los ERTE y los ERE no tuvimos conflictos, aunque las negociaciones fueran duras. El intangible también sale en el día a día. También hay indicadores y por ejemplo preguntamos si recomendarían a terceros trabajar en Aciturri y más del 85% lo haría con familiares y amigos.

En el ERTE de hace dos años hubo un programa de recolocación, ¿cómo funcionó?
Más del 85% se recolocaron en el plazo de seis meses y hay otras que salieron de Aciturri y que han vuelto, pero el proceso sigue vivo.

Ha conocido la compañía con 50 empleados y ahora con mil, ¿cómo ha sido ese proceso?
Ha sido muy interesante y muy enriquecedor. Cada vez que hemos adquirido alguna compañía he pensado que nosotros teníamos algo que aportar, pero los que vienen también. Fruto de esas integraciones hemos aprendido y estamos donde estamos por saber escuchar y no caer en la prepotencia. Además, no podemos negar la capacidad de inversión de una empresa de 1.600 empleados. Pero eso no ha acabado con la proximidad que tenemos todos los departamentos con el negocio, porque te podría explicar cómo se fabrica una pieza en material compuesto, y esa cercanía te da que las políticas que diseñas de verdad sean las que necesitan las personas. Eso se podía haber perdido y no ha pasado.