Perfil. Ortiz de Valdivielso (Burgos, 1957) es ginecólogo, pero lleva 17 años dirigiendo hospitales. Primero en Miranda, después en Palencia y, desde agosto de 2011, en la capital. Fue el responsable de coordinar el traslado al HUBU, del que se cumplirán dos años en junio
Miguel Ángel Ortiz de Valdivielso es un hombre educado, que no pierde la compostura con facilidad y que, de hecho, solo manifiesta un atisbo de irritación cuando se le pregunta si hay injerencias de la sociedad concesionaria del hospital en la actividad sanitaria. Desde la sexta planta del área administrativa del complejo, Ortiz de Valdivielso tiene que hacer frente a las muchas críticas que recibe el Hospital Universitario de Burgos por la fórmula escogida de explotación privada y gestión pública. Críticas a las que contesta recitando de memoria los datos de actividad del HUBU -un 25% por encima de la que había en el Yagüe, destaca-, así como las cifras relativas a ingresos, estancias medias y operaciones, tanto actuales como a conseguir en un corto plazo. No necesita papeles con los que justificar una gestión sobre la que dice ser consciente de que no siempre es bien recibida, pero que considera imprescindible en un momento de «rigor presupuestario».
¿Cuál es el balance tras casi dos años de actividad en el Hospital Universitario de Burgos?
Creo que es francamente bueno. El hospital va cogiendo un ritmo alto de actividad, se va estabilizando en su capacidad de hospitalización, diagnóstico, consultas, urgencias, quirófanos... Y también se van asentando los trabajadores. Creo que el resultado, en términos de satisfacción percibida, por los pacientes es bueno.
¿Qué diría que ha sido lo más complicado de estos dos años?
La verdad es que es un proceso que un gerente no se encuentra habitualmente a lo largo de su vida profesional: gestionar un traslado, el cierre de varios centros [Hospital Militar, Especialidades, Hospital General Yagüe y la hospitalización del Divino Valles], gestionar la integración de toda esa actividad en el HUBU, la puesta en marcha de ese hospital con un modelo organizativo dentro de un sistema concesional... Y, después, una serie de medidas que ha habido que tomar dentro de un contexto de crisis: más jornada y menos dinero para todos los trabajadores públicos y, encima, con más trabajo. El contexto no era el más fácil, pero ha habido concienciación y un espíritu crítico, pero positivo.
¿Han terminado de adaptar el hospital a sus necesidades o habrá más obras?
En lo fundamental se ha terminado, pero un hospital es una estructura muy compleja que periódicamente requiere actuaciones. Pero se han acometido las obras que podían condicionar la entrada. De esas actuaciones, algunas se hicieron de manera urgente y en plazos previos al traslado y en otras, como Digestivo y los quirófanos de cirugía vascular, se buscó el momento más oportuno. Ahora podemos decir que el hospital está en plenitud y con capacidad de desarrollar al máximo su potencial. Y en breve se harán los traslados de Digestivo a su sitio y vendrá la Urología al HUBU.
¿Qué plazos maneja para esos cambios?
Estos días nos entregan la obra de Digestivo y, si está todo en orden, la aceptaremos y diseñaremos el plan de traslado. Si podemos se hará a finales de abril y, si no, en mayo. Digestivo ocupará la zona nueva, un espacio muy amplio en el que las condiciones de trabajo de los digestólogos van a ser inmejorables. Y, simultáneamente, donde ahora está Digestivo, vendrán los urólogos.
¿Cuánto espacio del HUBU se está utilizando ahora, queda alguna planta libre?
Tenemos veinte plantas de hospitalización y ahora mismo trabajamos con 19 y un índice medio de ocupación de en torno al 85% o 90% en cada una, por lo que estamos bastante bien. La vigésima planta es un comodín para momentos de máxima ocupación, no puedes tener plantas con una ocupación del 60% o 70% y alguna medio vacía. Con las 700 camas con las que trabajamos ahora tenemos que tener de sobra. Las estancias medias son más cortas, antes eran de ocho o nueve días y ahora estamos trabajando en 6,7 días. Eso permite que bajen las necesidades de hospitalización: si antes trabajábamos con 240.000 estancias al año, ahora son 200.000 o 210.000. Por eso no es imprescindible esa vigésima planta.
Y teniendo espacio libre, ¿cómo se explica que en enero, con un pico de ingresos, se hicieran dobles algunas habitaciones? ¿No se suponía que eso se acababa con el traslado al HUBU?
Las plantas pueden tener un mínimo de ocupación de entre 30 o 32 camas instaladas y hasta 40. Nosotros tomamos la decisión de ir a máxima ocupación en algún caso y no abrir la planta nueva. Esa situación es absolutamente normal, es una rutina de funcionamiento y no ha provocado ninguna distorsión asistencial. En el momento de mayor ocupación algunas salidas de pacientes se produjeron a las seis o a las siete de la tarde y había otros pendientes de ingreso. Si hubiéramos equilibrado ambas cosas, no habríamos tenido ningún problema, porque el paciente sale por la mañana e ingresa por la mañana. Pero bueno, es algo que ocurre en períodos de máxima ocupación.
Se ha reducido la estancia media. ¿Y los ingresos?
En 2013 tuvimos el mismo perfil que en 2012: ingresamos 30.000 pacientes. La diferencia es que estos treinta mil pacientes ingresados en un año, por ocho días son 240.000 estancias y si multiplicamos por siete días son 210.000 estancias. Por lo tanto, esta última cifra son las necesidades de camas operativas. Esa es la diferencia, que la estancia media está bajando sensiblemente.
¿Por qué?
Porque se acelera el diagnóstico, la toma de medidas terapéuticas y porque en las intervenciones se ha mejorado mucho con la técnica quirúrgica, de tal forma que si antes en cirugía de cadera se necesitaban ocho o díez días, ahora estamos trabajando con seis; en cirugía ginecológica si antes estábamos en cinco o seis días, ahora son tres o cuatro. Hay mucha cirugía mayor ambulatoria, en la que antes se ingresaba varios días y ahora escasamente se está uno o dos... Y, simultáneamente, el hospital trabaja con alternativas como la unidad de hospitalización a domicilio que trabaja con treinta o cuarenta pacientes, pero no están en el hospital. Y también trabajamos con las unidades de Corta Estancia.
Después de años de recortes, ¿queda algo más por hacer para ajustar el gasto en el hospital?
Los recortes fundamentales se han hecho ya y no han afectado sustancialmente a la calidad. Todos los trabajadores públicos hemos visto disminuida nuestra retribución, ha habido algunos ajustes en atención continuada y se ha quitado todo lo que se llamaba peonadas, la autoconcertación. Eso se ha suspendido definitivamente y ha habido otro ajuste importante con motivo de la jubilación de los mayores de 65 años. Ahora estamos trabajando para entender qué gasto corriente generamos: compras, farmacia, quimioterápicos, prótesis, concursos... Buscamos las mejores prácticas y eso implica comprar mejor, aprovechar el mercado y la competencia buscando las mejores opciones y las más razonables en cuanto a precio.
¿Y ese comprar mejor se traduce en comprar más barato? Porque puede que, a la larga, eso salga más caro, sobre todo hablando de prótesis.
Bueno, aprovechamos la competencia y todas las oportunidades que brinda el mercado. Si una prótesis ahora puede costarnos 4.000 euros, intentamos que sean 3.000 y sin bajar la calidad. Y con distintos dispositivos cardiológicos u otros hablamos de 20.000 o 30.000 euros cada uno por paciente. Entonces, primero pedimos a los profesionales que esta técnica esté perfectamente justificada, que el paciente se vaya a beneficiar y, al mismo tiempo, intentamos negociar precio y condiciones. Es hacer gestión como siempre, pero buscando mejores oportunidades. Y lo mismo con los nuevos tratamientos. Son enormemente caros y buscamos en qué momento los incorporamos y que realmente aporten ventajas terapéuticas importantes a los pacientes. La novedad no siempre es la mejor opción para el paciente y sí que es la más cara con mucho.
¿En qué nuevos tratamientos le gustaría que este hospital pudiese invertir ahora?
Los principales ahora, en los que el impacto económico es muy fuerte y hay que medir mucho en qué momento los iniciamos, son quimioterapias, tratamientos biológicos y otros que están utilizando los digestólogos para las hepatitis y etcétera.
A los dos meses de trasladarse al HUBU declaraba que había algunos aspectos en los que no se entendían con la sociedad concesionaria. ¿Cómo van las cosas ahora?
Creo que poco a poco se ha consolidado una dinámica de relación, y aunque puede haber diferencias, nosotros defendemos el sistema público y tenemos que ser muy rigurosos en todo lo que es motivo de facturación. La sociedad concesionaria agrupa empresas que son de apoyo a la asistencia, que es la actividad fundamental del HUBU. Y la concesionaria tiene obligación de que todos los dispositivos que ellos controlan estén en las mejores condiciones para que mis profesionales puedan trabajar también en las mejores condiciones.
Sin embargo, esta fórmula de gestión está dando lugar a que en la calle circulen comentarios como que no hay jabón, que han faltado sábanas o, incluso, que las altas están condicionadas por criterios económicos impuestos por la concesionaria. ¿Qué hay de cierto o de falso en estos casos?
Eso es totalmente falso. ¿Cómo se puede decir semejante cosa?
Sí, pero se escucha. Por eso se lo pregunto.
Sí, pero son tonterías o desconocimiento. A ver. ... Un profesional actuará en función de su criterio. No se le puede decir, ni este gerente ni nadie que dirija la sociedad concesionaria ni este hospital como centro público, en qué momento ingresa o da el alta a un paciente. Tiene plena autonomía y capacidad para tomar sus decisiones, de las que además es responsable. Decir que la concesionaria puede determinar eso me parece una perversidad. En lo demás puede haber alguna diferencia, pero el funcionamiento, en términos de atención al paciente, es muy bueno porque el hospital a estas alturas da unos números muy altos: 120.000 urgencias en 2013, 450.000 consultas, 19.000 intervenciones quirúrgicas, 30.000 ingresos y algo menos de 210.000 estancias. Creo que los burgaleses nos tenemos que sentir muy orgullosos de este hospital, no solamente por el gran edificio que se ha hecho sino por lo que es fundamental y le da vida, que son los profesionales.
¿Por qué cree que ahora se hacen comentarios que no se hacían con respecto al General Yagüe?
Creo que, en algunos casos, hay intencionalidad. Y cuando el hospital esté plenamente consolidado, el Parlamento regional tendrá que analizar si es verdad que cuesta más o no. El hospital está trabajando a ritmos de un 25% o 30% por encima de todo lo que teníamos antes, y esa es una realidad. Eso es lo que tiene Burgos. Llevamos pocos años y hay que estabilizar consumos, gastos, energías... Después de tres, cuatro o cinco años habrá que ver qué hace el hospital, qué actividad tiene, qué números y cuáles son los de otro hospital similar. Yo, ahora mismo, no tengo elementos de juicio para decir que es más caro, y soy el gerente.
Uno de los aspectos en los que más discrepancias ha habido con la concesionaria ha sido en lo relativo a la entrada del autobús urbano al recinto. Parece que Sacyl, Ayuntamiento y Eficanza han llegado a un acuerdo, ¿qué margen de maniobra ha tenido usted para presionar en la decisión?
Los accesos no forman parte de nuestra responsabilidad, pero lo que sí pedimos, y nos pusimos tercos, fue que hubiera soluciones de mínimos: que por lo menos el autobús público viniera hasta la entrada del edificio, entendiendo que a partir de ahí todavía había un recorrido. Ahora, entre Ayuntamiento, Eficanza y Sacyl se buscaba una solución razonable con una circulación interior. Eso está en discusión, en período de prueba y veremos a ver qué solución se toma. Pero mi responsabilidad como gerente es la atención a toda su población de referencia. En lo demás tendré mayor o menor capacidad de influencia, como en los accesos o el aparcamiento.
Iba a preguntarle por su papel en la creación de los bonos para el aparcamiento, dado que usted criticó en público el importe de las tarifas.
Insistimos, costó, pero se ha arreglado bastante bien. Entendíamos que este parking tenía unas tarifas elevadas y se tenía que facilitar algo mucho más razonable para los profesionales, y así se ha hecho, y para los ciudadanos, y también se ha reducido bastante con el sistema de bonos. Creo que está bastante ajustado y estamos satisfechos, porque no tenemos influencia directa, pero se nos ha escuchado y se ha tenido en cuenta el criterio de esta dirección.
Y si se han suprimido por completo las peonadas, como usted decía, ¿cómo es posible que haya habido un incremento de actividad tan alto con menos profesionales y algo más de jornada?
Porque, por ejemplo, entre el Yagüe y el Divino Valles trabajábamos con una media de 12 o 14 quirófanos y con el mismo número de anestesistas, entre 38 y 40. Ahora, estamos intentando trabajar con una media de 18 quirófanos, algunos días algo más y otros menos. Con los mismos anestesistas. El esfuerzo está siendo enorme, pero esa diferencia de cinco quirófanos en régimen ordinario en jornada de mañana es lo que nos está permitiendo sacar bastante más actividad.
Hace dos años había alrededor de 5.000 pacientes en lista de espera quirúrgica. ¿Cuántos hay ahora?
En lo que es lista de espera estructural hay 5.000 pacientes. Tenemos otros 1.000 pacientes que por diferentes cuestiones tienen aplazamiento: o están esperando a otras cirugías o por motivo médico hoy no se les puede operar, o se les mete en lista con aplazamiento voluntario, y en otros casos el aplazamiento se produce en operaciones que no tienen importancia como varices o juanetes... El año pasado, por ejemplo, firmamos un convenio con Recoletas para reducir la lista de espera y hubo un rechazo alto.
¿De gente que no quiso operarse allí?
Sí. Hubo rechazo alto porque preferían esperar y eso es un aplazamiento voluntario. Entonces, ¿lista de espera? Cinco mil pacientes, pero lo normal es que vayamos bajando. El hospital opera cada día, en función de si las cirugías son más cortas o más largas, entre 55 y 70 pacientes y la media de entradas en lista de espera es de 60 o 70 pacientes cada día.
¿Y cuándo cree que podrá asumir todo el HUBU y suprimir las externalizaciones a Recoletas o al Hospital Universitario de Navarra, como se hizo el año pasado?
Lo abordamos [las externalizaciones] como un plan puntual. Si podemos este año, intentaremos no sacar nada a concierto externo. Intentaremos trabajar con nuestros recursos. Todo. Ayer [por el jueves 10] hicimos un plan para tener 20 quirófanos todos los días, en lugar de 18. Si tenemos dos quirófanos más y los puedo dedicar a cirugías cortas: varices, hernias, tendones... Entre los dos son diez operaciones al día, 50 a la semana y 2.500 al año. Me permite reducir un número muy elevado.
O sea que el plan es reducir la lista de espera con recursos propios este año.
También tenemos problemas organizativos. Teníamos autorizados 39 o 40 anestesistas en plantilla y por diferentes incidencias hemos estado con 36. Y como no podemos estirar a las personas, hemos tenido que trabajar con 16 o 17 quirófanos. Ahora tenemos que esperar a mayo, cuando termina una nueva generación de anestesistas, para completar esa plantilla de 40 que hemos definido. Y si la situación es normal, intentaremos estar por encima de 70 intervenciones diarias para reducir la lista.
Si tener operativo un quirófano más tiene tanta incidencia en la actividad, ¿por qué no se emplean los 24 que tiene el HUBU?
Podríamos. Pero eso implicaría necesitar 48 anestesistas, más cirujanos, más otorrinos, más oftalmólogos, traumatólogos, más personal de Enfermería... El hospital tiene más potencial, pero estoy haciendo un planteamiento natural, un planteamiento que permite ir reduciendo la lista de espera progresivamente con 40 anestesistas.
Sí, pero para la ciudadanía es difícil de entender que teniendo recursos físicos, Sacyl gaste casi un millón de euros en externalizar cirugías, como ocurrió el año pasado con Recoletas y Navarra.
Fue menos dinero.
Según el Bocyl, 460.000 euros en la segunda fase y 491.900 en la primera.
Sí, había esa disponibilidad, pero no se ejecutó todo, por lo que fueron, hablo de memoria, unos 700.000 euros. En todo caso, a Navarra mandamos una lista de 100 o 110 pacientes que eran muy antiguos. Y en total, operamos a 35 y salieron 70. En las listas hay un porcentaje de pacientes que son de otros países y se han ido, pacientes que lo han hecho en otro sitio por su cuenta, pacientes cuya situación ha cambiado o que tienen una patología que ya no es tan determinante y que, incluso, rechazan la cirugía. Entonces, tenemos 5.000 en lista, pero de los que vamos llamando se nos cae, de media, un 15%.
El sindicato Satse denunciaba hace unos días que en verano se cerrarán 59 camas. ¿Esta cifra es correcta?
El sindicato Satse se ha adelantado, como ha hecho ya en otras ocasiones y sin ningún criterio. Es una irresponsabilidad dar como cierta una información que, hoy, no lo es. El gerente ha consultado con varios servicios en qué condiciones estarían para, en función de la hospitalización y del número de ingresos, unificar o cerrar alguna planta. Es un tema que vamos a trabajar con las supervisoras y con los jefes de servicio. Si yo tengo una ocupación muy baja en verano y en lugar de 600 ingresados trabajo con 300, lo lógico es que no tengamos plantas ocupadas al 30% con todo el personal. Iremos a máxima ocupación y es cierto que es una situación complicada, pero no tenemos la oportunidad de sustituir que sí teníamos hace cinco años. No podemos gastar 4 millones en sustituciones.
Entonces, ¿qué previsión maneja en este momento?
He mandado una carta a los servicios afectados para ver y valorar lo que me digan. Y en función de eso, nos sentaremos. Desde luego, no afecta en absoluto al paciente ni hay problema en la asistencia. Pero no se puede presentar en términos tan negativos un planteamiento bueno, coherente y razonable. Cualquiera puede entender que no puedes tener dos plantas al cincuenta por cien mañana, tarde y noche, si puedes llevar toda la producción a una.
¿Cuántas plantas se cerraron en 2013?
Cerramos una quirúrgica y la médica que tenemos cerrada siempre. Fue una.
Cambiando de tema, ¿qué va a ocurrir con el Divino Valles, sobre el que planea la sombra de cierre desde hace tiempo?
El Divino Valles era como una planta del HUBU y tomamos una decisión importante, porque no podíamos garantizar su correcto funcionamiento como hospital. No podíamos estar todo el día trasegando profesionales y pacientes. Por lo tanto, decidimos reagrupar y quitar la hospitalización. Simultáneamente, se cede parte para el Banco de Sangre y para el Instituto de Medicina Legal, con un plan de ampliación que se hará próximamente, y está toda Psiquiatría, así como la unidad de Investigación. Y dentro de unos años y fuera de un contexto de crisis, habrá que definir con Sacyl, servicios sociosanitarios de la Junta y la Diputación qué puede ser: un centro para mayores, sociosanitario... Hay alternativas, pero no podía ser un hospital de agudos.
Y atendiendo a criterios de ahorro, ¿no sería más lógico traer Psiquiatría al HUBU, concentrar todo en un edificio y cerrar el bloque principal del Divino hasta que se tome una decisión?
El problema es que Psiquiatría no nos cabe en el HUBU. Hablamos de tres distritos de Salud Mental, igual hay cuarenta consultas en total y no disponemos de ese espacio. Aquí está la hospitalización, pero allí [en el Divino Valles] está todo lo ambulatorio. Ahora mismo no cabría, habría que hacer un plan y quizá, en su momento, lo tengamos que hacer. Pero yo creo que no debemos cerrar el Divino Valles, creo que lo debemos aguantar en espera de que se tomen decisiones. No es caro, porque es un centro de apoyo al que le hemos quitado los costes principales, los de hospitalización y el funcionamiento 24 horas. Ahora no es impacto para nuestro presupuesto. Se puede esperar.
¿Pero cómo puede ser que dos años después de inaugurar este hospital usted afirme que no cabe Psiquiatría? ¿Qué ha fallado? ¿No se tuvieron en cuenta cuáles eran las necesidades en el diseño del HUBU?
No. Creo que fue un poco forzado por la crisis, que nos puso en una realidad diferente. Creo que en su momento estaba previsto que [el Divino] estuviera plenamente integrado. Pero, al final, nosotros tomamos la decisión de traer toda la hospitalización y rentabilizar mejor todo el personal, porque, si con el HUBUhubo un proyecto de incremento de personal, después se quedó en cero. Digamos que ha habido que adaptarse a las circunstancias. Esa es la realidad de 2014, pero creo que en dos o tres años se podrán tomar decisiones. Igual acometer aquí una obra que permita traer toda Psiquiatría o hacerlo más ambulatorio y distribuir los dispositivos de salud mental en diferentes centros de la ciudad más próximos al ciudadano.
Hace tiempo que se habla de las Unidades de Gestión Clínica. ¿En qué servicios se pondrán y qué significará para un paciente de Cardiología, por ejemplo, que se implante en ese servicio?
La gestión clínica es un modelo de funcionamiento que, discreta y prudentemente, se está implantando en todas las comunidades. En Castilla y León se está haciendo en Valladolid y en Zamora. Se puede implantar a lo largo de los próximos diez o quince años, con tranquilidad, pero haciéndolo bien. Lo importante es que las decisiones respecto a pacientes, consumos o gestión de plantilla se toma en los propios servicios o Unidades de Gestión Clínica. Es una línea de sanidad mucho más moderna. Está en mente que salga una normativa de la Consejería de Sanidad y que los hospitales vayan entendiendo poco a poco este modelo organizativo que, en principio, nosotros vemos muy ventajoso para los profesionales.
Pero, ¿en qué se traduce a efectos prácticos para el paciente? ¿Qué cambios introduce?
No introduce ningún cambio, simplemente que las decisiones se toman de manera completa en las unidades. ¿Qué hacen estas unidades? Pactar unas condiciones de funcionamiento. Hace poco en Nefrología me pedían cierta flexibilidad porque estamos empezando hemodiálisis a las siete de la mañana y necesitaban gestionar el personal de manera que se adaptara a la organización, porque las jornadas de ocho a tres y tres a diez solo permiten tener dos turnos y, en cambio, si se empieza a las siete, se puede tener tres turnos con el mismo personal. Pero eso hay que gestionarlo desde el propio servicio.
¿Qué servicios han manifestado su interés por este modelo?
Vemos que hay varios servicios que se podrían adaptar a este modelo, pero hay que trabajar mucho con ellos y con todos los profesionales para que lo entiendan bien. Hay que ser comunicativos y no ser negativos en un proyecto que puede ser interesante.
También se habla de la Continuidad Asistencial. ¿Qué son estas unidades?
Van en la línea de una mejor integración entre Atención Primaria y Especializada, sobre todo para el paciente crónico y pluripatológico. Porque la mejor forma de tratarlos no está necesariamente en el hospital. Ese paciente ya está diagnosticado y tratado y hay momentos en los que solo necesita estabilización. Y para eso, la Unidad de Continuidad Asistencial cuenta con diferentes dispositivos: Hospitalización Limitada en Medicina Interna, Corta Estancia y Observación en Urgencias, un dispositivo de internistas para comunicarse con médicos de Primaria y tomar decisiones sobre pacientes, Hospitalización a Domicilio y la posibilidad de valorar a esos pacientes con centros con los que tenemos concierto, como San Juan de Dios. Es una alternativa al ingreso, porque un paciente crónico tiene distintas patologías, pero no siempre necesita estar ingresado en un hospital de agudos.