Retos de futuro. Aspiran a limpiar deuda, lograr una facturación en el mercado internacional que ronde los 250 millones en los próximos cinco años -frente a los 30 o 35 que ingresan en la actualidad-, mantener la posición de marca y reforzar su presencia en los hogares.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, hijo del fundador de Calidad Pascual, se incorporó a la compañía en 1991 tras licenciarse en Ingeniería Industrial y realizar prácticas en firmas internacionales como White Rock y Bank Of América. Durante ocho años recorrió los distintos departamentos de la empresa para asumir, posteriormente, su dirección estratégica. Desde el 30 de marzo de 2006 preside el grupo.

La empresa nació en el año 1969 en Aranda de Duero bajo el nombre de Industrias Lácteas Pascual como un negocio familiar. Hoy el grupo Calidad Pascual registra una facturación superior a los 700 millones de euros, una gama de más de 200 productos, 2.200 empleados, 8 plantas... ¿Cuáles han sido las claves para conseguir convertirse en un referente en el sector de la alimentación?

El éxito se alcanza ofreciendo al consumidor rápidamente una propuesta de valor muy apetecible y diferenciada. Como gran vendedor que era mi padre supo ver que lo que buscan los consumidores es un producto que sepa bien, que alimente bien y que esté disponible allá donde quieran comprarlo. Llevar el producto donde el consumidor lo reclamaba es otro de nuestros puntos fuertes y él lo hizo posible alargando la vida del producto con innovación. Otro factor importante es la ilusión. A pesar de la dureza del proyecto, salió adelante gracias a que mi familia lo lideró con entusiasmo.

¿Por qué dejaron atrás el nombre de Leche Pascual?

El origen de la empresa es la leche, pero a lo largo del tiempo hemos ido introduciendo nuevos productos. En realidad la leche supone poco más del 50% de nuestras ventas por lo que no somos sólo una empresa láctea, sino de alimentación y bebidas. La característica común a todos nuestros productos y lo que vendemos es la calidad, por eso optamos por el nombre de Calidad Pascual.

Los últimos años se han caracterizado por la caída del consumo, el encarecimiento de las materias primas y la subida de los impuestos que gravan los alimentos. Sin embargo, Calidad Pascual obtuvo un beneficio bruto de explotación de 60 millones. ¿Cómo consiguieron crecer a pesar del escenario?

Durante los primeros años de la crisis tuvimos que ajustar nuestra empresa e hicimos ajustes muy importantes sobre todo en términos de marcas. Enfocamos nuestro negocio a las marcas que tenían mejor proyección y decidimos dejar de producir o vender las segundas marcas. Precisamente el hecho de enfocarnos en las marcas líderes, es lo que nos ha permitido llegar mejor al consumidor y que esté dispuesto a pagar un precio que nos permita cubrir nuestros costes. Hemos sufrido como ha sufrido casi todo el mundo en España, pero así conseguimos reforzar nuestro posicionamiento de liderazgo y seguir invirtiendo los beneficios en innovación y en la mejora de la calidad.

Este año culmina el Plan Estratégico Horizonte 2015 de la compañía. Una de las principales líneas en las que se basa es la estabilización de la deuda financiera de la Corporación, que en 2012 se situaba en los 289 millones de euros. ¿A qué cantidad asciende en estos momentos la deuda?

Es el objetivo en el que más hemos trabajado y no hemos conseguido eliminar la deuda, pero nos hemos estabilizado y hemos conseguido dejar tranquila a la organización y a los accionistas para que puedan ahora dedicarse en el crecimiento nacional e internacional. Nos endeudamos mucho durante el primer quinquenio del siglo para desarrollar muchos proyectos y no todos salieron bien. Decidimos no apostar por marcas como Zumosol para centrarnos en las marcas líderes y hacer caja, de manera que nuestra situación financiera nos permitiera invertir y crecer. Ahora estamos en una situación estable, que no quiere decir que no sigamos debiendo dinero. Siempre hemos trabajado con créditos con bancos y va a seguir siendo así, lo que pasa es que en estos años hemos tenido que adaptar nuestra posición bancaria a las circunstancias de los bancos y hemos tenido que reducirla bastante. De hecho, de los trescientos y pico millones que debíamos hemos bajado a los algo más de doscientos, y en los dos años que nos quedan bajaremos bastante más.

Otro de los focos del plan estratégico era el crecimiento del liderazgo...

Lo que hemos intentado es mantener la posición de marca y seguir siendo líderes, no necesariamente en volumen, pero sí en intención de compra, para que cuando llegase el crecimiento poder apalancarnos ahí. En los próximos años lo que queremos es reforzar nuestra presencia en los hogares, afianzando más los productos lácteos como la leche desnatada y alejándonos de los productos lácteos más banales. Queremos ampliar nuestra presencia de productos funcionales, como la leche que acabamos de presentar con un 50% más de proteína, y así responder a las necesidades nutricionales actuales. Por otra parte, vamos a crecer dirigiéndonos a nuevos consumidores, como queremos hacer con Bifrutas.

El tercer pilar con horizonte 2015 era el de la internacionalización. En estos momentos venden sus productos en más de 70 países y el objetivo para este ejercicio era que los ingresos fuera de España llegasen a representar el 30% de la facturación total ¿Está en camino de cumplir este objetivo?

En lo que respecta a la internacionalización ha habido una pausa durante la época de crisis y no hemos hecho prácticamente nada. La facturación internacional representa en estos momentos el 5%. Nosotros lo que queremos es que sea algo significativo y que lo internacional pese lo suficiente para que toda la casa nos sintamos una empresa internacional. Nuestra meta es que en un período de cinco años aproximadamente la facturación internacional alcance los 250 millones de euros frente a los 30 o 35 que ingresamos actualmente.

¿Cómo está su presencia fuera de nuestras fronteras?

Tenemos proyectos en el sudeste asiático donde pensamos que hay una oportunidad muy buena con más de 600 millones de potenciales consumidores. Por otra parte, estamos exportando muy bien en todo lo que es el África subsahariana, contamos con algún foco en Sudamérica y una presencia más o menos razonable en Centroamérica. En Venezuela lo intentamos y no nos ha salido. Nos tocaba ahora hacer una ampliación de capital y visto cómo iba la situación política, decidimos retirarnos. Quitar dinero de otras áreas de nuestra compañía para invertirlo en Venezuela no es la mejor decisión.

Calidad Pascual ha crecido enormemente desde sus inicios, ¿qué espacio ocupa ahora en el grupo la fábrica de leche y derivados de Aranda de Duero? ¿Y las embotelladoras de agua Bezoya en Segovia?

Enfocarnos en las marcas líderes significó también racionalizar la producción. Cerramos o vendimos otras tres plantas y toda esa producción se llevó principalmente a Aranda de Duero, con lo cual ahora mismo representa el 65% del total de nuestra producción, aproximadamente. Segovia por su parte supone el 20% de la producción. Por esa apuesta hemos sido capaces de mantener las plantillas de las fábricas de Castilla y León llegando incluso a aumentarlas ligeramente. El empleo ha crecido en una época en la que mantenerlo no era fácil.

Este año tienen previsto invertir 18 millones de euros en las dos embotelladoras de Segovia y en el centro de producción arandino. ¿Qué cambios van a realizar?

La gran inversión de este año es la ampliación de capacidad en Bezoya en la fábrica de Ortigosa del Monte, donde haremos una nueva ampliación de un edificio con una línea y a corto plazo, dos líneas de envasados, una de cinco litros y otra de litro y medio. Las otras inversiones que estamos enfocando están en el área de yogures de larga vida, con un cambio del diseño del envase. Hemos pasado de un formato de pack agrupado a vaso individual y seguimos en ese proyecto porque el envase de larga vida es la base de nuestra internacionalización.

El negocio lácteo supone más de la mitad de los ingresos de la compañía. Teniendo en cuenta que el pasado 1 de abril desapareció la cuota láctea ¿cómo cree que va a responder el mercado?

Hay que pensar que la cuota era una limitación a la producción que obligaba a importar cada año más de 2.000 litros de leche, con lo cual ahora tenemos la oportunidad de aumentar la producción y poder vender más dentro y fuera de España. Los ganaderos españoles son muy buenos profesionales y pueden competir con los modelos de ganadería del norte de Europa porque allí tienen pastos, pero aquí, y sobre todo en Castilla y León, tenemos cereales, que es la base de la alimentación de la ganadería. Con lo cual, aquí podemos ser competitivos a nivel europeo tanto en calidad como en costes. Además, hace mucho que los precios no tienen que ver con la regulación del sistema europeo, sino que tienen que ver con la globalidad del consumo de leche.

Poco antes de que se suprimiera la cuota láctea la Comisión Nacional de Mercados y la Competencia multó por importe total de 88’2 millones de euros a nueve empresas y dos asociaciones por repartirse el mercado y pactar precios. Entre las empresas penalizadas se encuentra Calidad Pascual, que deberá pagar 8’5 millones euros. ¿Cómo afronta el grupo este hecho?

Nosotros no hemos practicado habitualmente aquello por lo que se nos denuncia. Entonces, vamos a recurrir al Tribunal Supremo. Y creemos que lo vamos a ganar porque tenemos pruebas más que suficientes para demostrar que no hemos hecho nada que altere ni el valor del producto ni perjudique al consumidor o a los ganaderos. El sector ha evolucionado mucho en los últimos quince años y las empresas estamos preocupadas de cómo vender más, de cómo ofrecer mejor calidad y no tanto de cómo intentar arañar céntimos con prácticas con las que apenas se ahorra.

Calidad Pascual no ha vivido aislado en estos años de crisis. Como gran empresa que son, ¿cree que estamos saliendo de la crisis?

Yo diría que macroeconómicamente sí. De hecho, sectores como la automoción, el textil o la hostelería están recuperándose muy bien. Donde está costando más crecer es en el gran consumo. Los españoles se habituaron a comprar productos más baratos como marcas blancas y esas costumbres no se han cambiado. Sí hay un pequeño incremento del consumo que está viéndose aminorado en las facturaciones de las empresas porque estamos bajando precios para acercarnos al consumidor. Mejorar la facturación va a costar, y el crecimiento va a ser muy lento.

¿Y qué cree que puede pasar teniendo en cuenta que hoy, 24 de mayo, hay elecciones regionales y locales y próximamente a nivel nacional?

Desde luego las empresas preferimos que la incertidumbre esté en el mercado y no en las administraciones, porque tienen un gran impacto en nuestro trabajo, pero nosotros ahí podemos hacer poco. Me preocupa que el resultado pueda tener un impacto negativo para las empresas que queremos crecer. No sé cómo de difícil va a ser formar gobiernos pero la inestabilidad puede suponer que se creen más trabas para hacer empresa o que directamente se dejen de tomar medidas para fomentar el crecimiento. Casi a la administración a veces lo que le pides es que regule en defensa de los consumidores pero que deje trabajar en paz a las empresas. Sí me gustaría pedirles a los gobiernos que sean responsables y no piensen en ellos sino en los ciudadanos y en las empresas.

Hoy en día se les exige a las empresas responsabilidad social y medioambiental. ¿Qué hace Calidad Pascual en esta área?

A las empresas familiares nos importa más, entrecomillas, la trascendencia y el que se nos reconozca de alguna forma. A mi padre le gustaban mucho los relojes, pero como bien decía, no se los podría llevar a la tumba. Nuestro director financiero decía que otros con los beneficios compraban yates y mi padre construía fábricas. Con eso te das cuenta de que el capital es un medio. Por otra parte, vivimos en sociedad y en un entorno que hay que cuidar y nuestros consumidores lo valoran. Nosotros toda la flota que tenemos de vehículos comerciales es una flota sostenible, de hecho se calificó como la flota sostenible más grande de Europa. Y esos temas medioambientales o sociales los fomentamos porque al final se retroalimenta.

Recientemente recogía el galardón Embajador del Año 2014 de la mano de Javier Lacalle en los premios Ciudad de Burgos, por su defensa de los valores de la provincia y por llevar el nombre de Burgos más allá de España. ¿Se considera un buen embajador?

Es el mejor reconocimiento que uno puede tener, pero es una carga también en el sentido de que obliga a más. No hay nada que satisfaga más a una persona que tu propia tierra y tu propia gente te reconozca. Por dos motivos: uno porque no es habitual y dos, porque son los que te conocen, luego por algo será. No me considero el mejor embajador pero sí considero que la empresa lo es. Y en la medida en que yo represento a la empresa, que me entreguen ese galardón hace que todos los arandinos se sientan orgullosos de que nuestra empresa esté en Burgos y nuestra empresa lleve el nombre por todo el mundo.